7 carreau

Imaginer que vous fassiez l’achat d’une TV en ligne, et que le livreur vous l’apporte en le jetant par-dessus le mur de votre maison. Surement, votre équipement sera détérioré lorsque vous voudrez l’utiliser.

 

Dans le domaine ITSM, nous rencontrons très souvent ce type de comportement au sein de nos organisations. Au point, d’être représenté au sein de l’ABC of ICT : 7 de Carreau : « Throwing solutions over the wall and hoping we will use them ».

ABC of ICT : 7 de carreau

Très souvent, les initiatives ITSM sont organisées sous forme de projet. Le projet fournira un certain nombre de produits ou de livrables. Dans ce type initiatives, il y a habituellement des outils IT pour supporter et gérer les flux de travails et les livres de processus et procédures pour décrire la nouvelle manière de travailler.

Compte tenu de l’indisponibilité des ressources internes, de nombreuses organisations tentent de réduire les efforts de conception des processus en s’appuyant exclusivement sur des ressources externes, estimant que la participation interne est inutile. Malheureusement, elles constatent que le fait d’imposer un changement sans la participation de l’équipe interne donne lieu à un succès à court terme, mais à un rejet final du changement une fois que la lourde charge de la conformité est levée. 

Ces organisations sont alors victimes du syndrome du « pas inventé ici » qui se manifeste par le manque d’adhésion ou d’engagement pour les nouvelles méthodes de travail, même si elles sont bonnes.

Les caractéristiques ABC of ICT : 7 de Carreau

Ci-dessous vous verrez une checklist qui vous permettra de savoir où vous en êtes dans votre organisation par rapport à l’ ABC of ICT : 7 de Carreau :

  • L’équipe de projet conçoit-elle les procédures et les transmet-elle (les jette-t-elle par-dessus le mur) à l’organisation opérationnelle et aux personnes qui devront utiliser les produits livrables ?
  • Les personnes qui doivent utiliser les procédures font-elles partie des équipes de conception ou sont-elles invitées à donner leur avis ?
  • L’entreprise ou la communauté d’utilisateurs est-elle impliquée dans la définition des procédures ?
  • Les livres de procédures disparaissent-ils dans les classeurs pour ne plus jamais être revus… jusqu’au prochain audit ?
  • Y’a-t-il des sessions de formation pour enseigner l’ensemble des employés sur les nouvelles manières de travailler ?
  • Lorsqu’un projet d’amélioration est terminé, les concepteurs retournent-ils faire ce qu’ils font, laissant l’organisation opérationnelle ramasser les morceaux… ou laisser tomber la solution comme une brique chaude et l’ignorer ?

Solutions ABC of ICT : 7 Carreau

Alors que faut-il faire pour éviter ce type de situation ? il est important de rappeler qu’un projet ITSM est un projet de transformation. Et dans ce contexte, ce projet nécessite l’implication de l’organisation dans les travaux lourds de conception d’un processus ainsi que dans la configuration du logiciel. Les parties prenantes internes ne se sentiront pas concernées par le nouveau processus si elles n’ont pas été impliquées dans sa conception.

En acceptant cette hypothèse, La principale question et contrainte restante est la suivante : « comment libérer les ressources internes pour qu’elles puissent travailler sur ce projet de manière significative » ? La réponse à cette question est une approche mixte qui consiste à utiliser à la fois des ressources internes et externes.

Mais comment le faire ? si les candidats les plus susceptibles de faire partie de votre équipe de conception interne sont déjà engagés dans d’autres activités, ce qui rend peu plausible un engagement dédié au projet. Nous proposons alors les postulats suivants:

  • Impliquer les principales parties prenantes dans la conception afin qu’elles soient convaincues qu’elle fonctionnera pour l’organisation.
  • Faire appel à des consultants externes pour apporter les éléments de valeur clés que sont l’expérience, les connaissances, les ressources et les modèles d’action rapide.
  • Il est important de réaliser que sans une approche de projet formelle de l’effort de transformation, peu de changement se produira, les efforts de transformation ne réussissent jamais en tant qu’activité parallèle au bureau.
  • Trouver un équilibre entre l’implication de ressources internes de grande valeur et la nécessité d’une livraison rapide.
  • Le véritable résultat de votre projet n’est pas un document complet sur les processus, mais le fait que votre organisation adopte les processus pour fonctionner d’une nouvelle manière.

Ce dernier point est peut-être la plus importante des hypothèses, et explique pourquoi le recours exceptionnellement à des ressources externes pour vous aider à définir vos nouveaux processus n’est pas une solution viable. Car c’est le processus d’élaboration et d’obtention d’un accord (et non d’un consensus) qui constitue le véritable résultat d’un projet de conception de processus.

C’est sur ce dernier point que nous terminerons notre article sur le 7 diamant si vous avez appréciez cet article n’oubliez de vous inscrire à notre newsletter.

References

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